一輪又一輪的家電企業品類多元化擴張的周期，如今再次走到新一輪發展周期拐點。往前走，眾多家電企業旗下的多品類布局面臨著再次“選擇”，是繼續堅持“全品類一起走”，還是調整“做強做精優勢品類，放棄一些非強勢品類”，并通過合作、合營的策略協同發展？
華辛||撰稿
市場的第一次調整，都是機會。但對于眾多家電企業來說，今年以來的調整并不意味著新一輪反彈、復蘇和沖刺，也有可能是新一輪的拐點，比如說斷臂煥新、或收縮戰線。
隨著2021年家電市場競爭，正在快速開啟第三季度的競爭大幕，一個全新的經營拐點也擺在眾多頭部家電企業的面前，核心內容不是如何進一步做大做強，也不是走出低價格戰泥潭探索高質量發展新賽道。而是如何再次面對“品類多元化”擴張進行再次選擇：是繼續加大投入解決弱勢品類的經營提質增量，還是果斷放棄一些缺乏競爭優勢的品類，轉而通過聯營、投資、合作等方式推動“全品類、全套家電”經營落地？
過去幾年，受到智能家居戰略落地，以及家電市場上全套、全屋方案消費趨勢等各種力量的拉動，眾多家電企業再次開啟了新一輪的品類多元化擴張。最具代表性的，就是大量的黑電企業紛紛快馬揚鞭進軍白電、廚電，以及小家電行業。其中長虹、TCL、康佳、創維黑電企業等紛紛將重心都投入了白電、廚電等多品類的擴張，從而試圖建立一個橫跨“家庭全場景”的家電解決方案。
雖然早在多年前，長虹就通過收購美菱實現家電全品類的業務布局，但是直到最近幾年，長虹才通過“長虹美菱我國區”的組織架構打造，才真正明確電視機、空調、冰箱，向洗衣機，以及全套廚電、小家電等多品類的經營新格局。
同樣TCL家電業務，雖然很早就完成電視機、空調、冰箱的布局，但直到TCL家電業務從上市公司剝離成為TCL實業控股的主體后，其家電全品類布局才開始加速。特別是在套系列的浪潮下，今年TCL不只是自身從大家電向廚電、小家電拓展，同時還通過收購奧馬電器意在夯實彩電業務之后冰箱的競爭力。
康佳則通過投資或收購工廠等方式，快速完成原有電視機、冰箱、洗衣機業務之外，借助新飛夯實冰箱規模，通過倍科工廠提升洗衣機產能，通過韓電空調打造自有空調體系，最終形成多品牌、多品類的全家電品類格局。不過，目前康佳與新飛在廚電、小家電業務上并沒有采取自營，而是通過品牌授權給第三方合作。
創維集團一直對于家電全品類充滿期待和想象。這一點源自于公司創始人黃宏生的情結：一是從營收規模的角度來看，要通過品類多元化擴張，才能做大創維集團的營收規模，單靠一個電視機是很難的；二是對于創維集團來說，是一個綜合性的家電集團，必須要有全品類業務。為此，在彩電業務之外，黃宏生為加快推動空冰洗，以及廚電業務，對公司體制進行變革，允許包括吳啟楠在內的管理層持股，如今甚至為激發白電團隊熱情，還要拆分冰洗業務為主體的創維電器上市。
除了黑電企業紛紛向白電、小家電、廚電的多品類擴張，白電行業中的空調企業們最近幾年以來也在掀起新一輪的品類擴張。相對于海爾、美的、海信們早早就完成了多品類的占位和布局，這幾年來包括格力、格蘭仕、奧克斯、志高等企業，則開始了新的品類擴張。最具代表性的，就是格力、格蘭仕。
目前在家電業務上除了電視機外，格力在其她品類上已完成“自有產線”主導下的品類擴容擴張，從低調收購晶弘冰箱，發展大松小家電，又以格力品牌進軍小家電多年后，再度進軍洗衣機、廚電等多個品類。雖然格力這幾年來仍是空調一枝獨秀，但其她品類也在穩步推進之中。格蘭仕則屬于“兩條腿走路”：一方面，在原有的多品類產業鏈布局基礎上，格蘭仕從小家電再次向大家電開啟擴張；另一方面，在格蘭仕平臺之外，又通過資本收購惠而浦我國公司，從而實現在白電、廚電業務上的進一步擴張。目前，格蘭仕體系已經完成多品牌下的家電多品類擴張，除了電視機之外，其她品類均已完成。
此外，奧克斯、志高這些年來，在經歷過一輪的品類自主擴張后，發現自主經營面臨的挑戰不小，于是最近再次回歸品牌授權經營的賽道，將空調之外的品類基本上對外授權給不同的企業經營。同樣在廚電小家電領域，目前包括方太、老板、九陽等企業，則相互開啟了廚電、生活電器等品類的相互擴張。本質上就是要通過品類擴張滿足在廚房空間下更多用戶的需求，同時也實現經營規模的提升。
可以看到，最近幾年以來整個一線家電市場上，最大變化還是一些行業頭部的，以及單品類冠軍型企業們，正在加速推動品類的多元化擴張。從目前各個企業的操作思路來看，基本上都是基于“自主可控”大戰略下的品類擴容：一類，像格蘭仕、康佳這樣的資本并購或收購，實現了品牌和品類的同時擴張；另一類，像格力、創維這樣，通過自主建立產線、產業園等方式堅持自主驅動；還有一類，為了追求短時間的快速多品類布局，主要還是對外的貼牌代工。
不管是采取怎樣的路徑和模式，如今對于很多家電企業來說，都面臨著一個共同的挑戰：除了主業之外，其她新興發展和布局的品類，并沒有在一定的周期內真正形成并建立絕對的市場競爭力。可以看到，除了收購的品牌和品類之外，很多企業通過自主建廠、自有渠道、自有體系推動的新品類，一直沒有形成在市場上“暢銷兩旺”、“口碑走旺”的局面。出現這種情況的原因，顯然還是企業內部管理和經營上的問題。比如，讓強勢品類帶動弱勢品類，卻面臨著強扭的瓜不甜等問題。
如今，很多家電企業的品類多元化遭遇兩大挑戰：一是，這些品類的產品都有，但在主流市場和主流消費群體面前，沒有什么存在感；二是，這些品牌的名氣都大，但這些新擴張的品類市場競爭力弱，沒有什么競爭力。所以，接下來一些家電企業是時候進行選擇和突破了。
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