不過，之所以成為傳統營銷，是因為現在的市場營銷工具和手段相比以前有了翻天覆地的變化；并且，我國國情與外國也大有不同，我國汽車后市場是一個高速變化的市場，各種思維和理念層出不窮。正所謂亂拳打死老師傅，各領風騷三五年，苦干巧干加蠻干，搞不好這事情就成了，你上哪里說理去？

心理學家凱利和阿希（就是拿長短不一的線條證明從眾壓力的那位“糟老頭子”）曾經印證過一個現象：人與人的交往中，如果在某人在某個點上做得很出色，別人就會認為其他方面也做得不錯。這種以偏概全的現象，又被稱為暈輪效應。沒錯，互聯網大廠就是這樣干的，馬云人為地制造了一個暈輪，導致普羅大眾認為阿里巴巴也不錯。但不可否認，至少在以前，這個策略一直很成功。

那么，在汽車后市場，是以STP為代表的傳統營銷更具優勢，還是遵循暈輪效應為代表的互聯網營銷思維方式？

相信諸位讀者現在已經了解筆者在說哪種現象了，沒錯，這就是汽配供應鏈企業紛紛搶灘做汽服門店連鎖，披掛上陣的除了康眾的天貓養車外，現在又多了快準的京貓車盟及三頭六臂的車小養。這還沒算在池塘邊脫鞋子挽褲腳的，至于這些供應鏈連鎖能否在汽修行業跑通，我們接著往下聊。

修配邏輯的差異

汽車后市場包羅萬象，外行看上去都是和汽車維保相關，但從業者都知道，每一個板塊的經營邏輯千差萬別，稍微不慎可能就會掉進坑里爬不上來。

就拿汽配供應鏈來說，如果用一個字來代表她的特點，那就是“物”：“物”即產品，產品是汽配經營的核心。所有一切都圍繞著物來設計和運行，其核心就是如何最好最快的賣出產品，收回貨款。

汽配流通的特點是弱化人的因素，做好標準化，流程化就OK了。管理人相對來說簡單，一個門店配3個人就夠了——送貨發貨的，開單錄單的，開發客戶的，貨出去錢回來，就這么簡單。

這樣所造成的結果，就是汽配經營者往往以偏概全，認為所有生意都應該如同汽配銷售一個邏輯，沒有那么復雜。因此，無論是汽配的培訓也好、服務也罷，往往帶著濃厚的產品印記，很難被汽修門店所認可；因為在汽配經營者眼里，貨出去錢回來就是生意，哪有那么復雜？

因此，汽配供應鏈老板們比較看重投資回報率，對服務并不感冒；因為汽配本來就沒啥服務，服務也不值錢。筆者曾遇到一位開汽服門店的油水經銷商，門店才開半年，就嚷嚷著每個月都虧損兩萬多，不想干了。因為在他眼里，如果這筆投資用在油水周轉上，每月多賺萬兒八千的沒問題。就是虧，也就虧一點倉庫成本，反正自己就是業務員。怎么一個汽修店能持續虧這么長時間？這是他想不明白的地方。

并且，從汽配廠家轉做汽服門店咨詢培訓的老師有兩個非常鮮明特點：第一是看重產品培訓，第二是看重經營數據。因為汽配的數據收集相對來說簡單，并且具備高可預測性。按照他們的邏輯，只要做好了這兩點，產品銷售不是難事，開汽修廠不也是賣產品么。

因此，筆者見到所謂的汽后培訓師拿“利潤=進店率*成交率*客單價*復購率－成本”這條零售界“金科玉律”來培訓汽修廠時，大概就知道這位老師要么是新手照本宣科，要么是汽配業務員拿錯了劇本。

因為汽修邏輯和汽配截然不同，汽服門店的經營核心是“人”，這和汽配以“物”為核心有本質區別。

再好的配件離開人的安裝也白搭，人不給力，汽服門店再好的業務也掙不到錢。真正導致汽服門店倒閉的并不是缺業務，就是缺人。

往簡單里說，開修理廠就是在盤人，管理者每天考慮的就是如何應對員工，員工考慮的是如何應對客戶，配件不是他們主要考慮的事情。

只要有人的地方就有江湖。同一個人，勤勞本分和偷懶?；@兩種截然不同的表現是同時存在的。

因此，供應鏈端百試百靈的產品思維在這里走不通了。因為人不是物，人有情感，有獨立思維，他不可能如同機器一樣完全按照你的要求工作，自然所產生的數據就不具備預測價值。

并且，維修的車型越多，越不好量化。在汽服門店，標準化其實只占很小一部分。就拿筆者第一階段咨詢來說，5天足以解決。剩下的，都是不確定性的服務，說得再好不如做得好。

在汽配界百試百靈的標準化和數據分析，并不比老板請員工真心實意吃一頓小燒烤值錢；如果不行，那就兩頓，保證解決問題。因此，你會看見有些汽服老板，數據產品一竅不通，但并不妨礙做得風生水起。

因為什么？

因為經營汽服就是對人性的洞察和時機的把握。而這能力，又很難被復制，“物”與“人”的不同，造就這兩者之間除了都需要銷售配件外，再也沒有任何共通性。

四大汽修連鎖形態

如果供應鏈連鎖非要“頭鐵”切入汽修連鎖，就必須完全拋棄汽配的運營邏輯，如果做不到，還是小心為妙。我們先了解下汽修連鎖的形式，無非以下四種：

1、自營

自營即重資投入、垂直管理，優點是方便管理，品牌受損的機會比較小，是真正的連鎖形式。但缺點同樣明顯，第一個發展慢，第二個是體量越大，管理成本就越高。有人的地方就有江湖，這不是一個體系可以解決的，比較適合區域內10多家門店連鎖規模。

2、加盟強管控

加盟強管控的優點是不用重資，發展快，也不用擔心品牌受損。但一般的品牌做不了。汽修店要加盟一個連鎖品牌，必然會進行橫向對比，他會判斷該品牌能否與自身難改善的弱點互補；如果不值得，就立刻放棄。

一般情況下，靠門店自身很難彌補的有兩方面：

第一方面：流量。流量即意味著財富，這也是能夠實行強管控的關鍵，只要有源源不斷的流量進來，門店才會愿意接受品牌的管控；沒有流量又要實行強管控，注定只是一個笑話。

第二方面：持續的經營輔導。如果沒有流量，又想實現強管控，還有一個方法，對門店進行持續的經營輔導。如果有，汽服門店也會捏著鼻子接受你的強管控；但是，持續的經營輔導看似簡單，要實現卻比流量還難。

3、加盟弱管控

加盟弱管控，就有點看天吃飯的意思了。沒有管控，就意味著品牌形象無法得到有效監管，所謂的連鎖也就是一句空話，適合做一錘子買賣的加盟商，順便賣點油水茍延殘喘。

不過好在輕資產可以收買客戶：換我的門頭，大不了不收你加盟費，每個月還倒給你點錢，在市場上多點品牌曝光機會。

4、掛牌子

什么是掛牌子，你看大大小小的機油品牌就明白了。你賣我的機油，就可以掛我的牌子，順便把門頭重新裝修一下——少則幾千塊，多則上十萬，無論是對哪個修理廠來說都是一筆不小的開支。

因此，品牌認知度不高的夫妻店特別希望節約這筆錢，機油廠家也需要一個門頭展示自己的品牌。于是王八看綠豆，對上眼了。這滿大街品牌機油店招的汽修門店就是這么來的。嚴格來說，這根本不算連鎖形式，就是一個廣告而已。

沒有第三條道路

以上說了這么多，其實我們發現，供應鏈要做汽服連鎖只有兩個選擇：掐頭去尾保中間，有實力的進行強管控，沒實力的進行弱管控。但無論是弱是強，都是必須要投入資金、精力和人力。

甘蔗沒有兩頭甜的道理：要么持續投資，通過將投資換成流量來幫門店做加法，從而換取門店的認可權；要么通過大量人力和精力，幫助門店提升內部管理能力水平，幫門店做減法，從而換取門店認可。

筆者怎么想，都想不到有第三條路可以選擇。畢竟，要以汽服門店長遠利益為關鍵要素，人與人之間的交往很簡單，授人以漁，待人以誠。

要想擴大影響力，又懷著汽配經營的邏輯來切入維修連鎖，最終結果可能會差強人意，還不如堅持做好自己，切實優化供應鏈，解決門店需求來的更實際，也更容易出效果。

本文系投稿，觀點不代表AC汽車立場