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要想推動數字化轉型，IT部門就必須要接受改變，因為無效的或過時的理念會阻礙企業獲得成功。
Asanka Jayasuriya在2020年初作為高級工程副總裁兼首席技術官加入了SailPoint Technologies公司。之所以選擇SailPoint，Jayasuriya認為部分原因是該公司在文化上對創新、誠信、影響力和個人的承諾吸引了他。
Jayasuriya到任后意識到SailPoint對這些價值的表述，對于他在部門內樹立相應的文化至關重要，尤其是在規模和范圍不斷擴大的情況下。他說：“你必須對自己的文化以及團隊要實現的目標進行精心籌劃。只有這樣企業才能成功地進行文化變革。”
伴隨著變革的開始，IT部門作為變革的推動者也需要就團隊如何工作、協調和評估等內容改變自己的文化。首席信息官們表示，他們正在努力推動IT文化的轉型，因為他們已經意識到落后的IT文化可能會阻礙甚至破壞數字化轉型計劃。
市場研究機構Gartner的數據顯示，只有34％的受訪者認為企業的變革是成功的，16％的受訪者認為結果“喜憂參半”，剩下50%的受訪者認為變革“明顯失敗”。這一研究結果也反映出了當前變革工作的艱巨性。
管理咨詢公司Swingtide的執行顧問Mark Barner說：“變革成功的企業不僅將變革管理視為了一門藝術和一門學科，更重要的是他們還進行了相應投資。”
投入資金固然重要，但是這些資金需要用在正確的地方。不幸的是，包括首席信息官在內的許多高級主管的腦海中對文化變革仍然充斥著大量無效的或過時的理念。以下是IT文化變革中的五大誤區以及真實的情況。
誤區一：文化變革自上而下
真實情況：文化變革可以從任何地方開始
Sanchez Reina指出，許多企業領導人認為變革必須自上而下，必須先由首席執行官或大老板推動變革，否則變革就不會獲得資金。但是現實情況完全不是這樣。
Reina說：“我們的研究結果是，雖然有些變革是自上而下的，但是這種情況非常少。成功的文化變革往往從部門開始，有可能是IT部門，也有可能是財務部門，有時甚至是子部門，然后才擴展到企業的其他部門當中。有時其他業務負責人認為發生變革的部門運作得不錯，因此他們就會考慮如何復制這些經驗。許多情況下，變化會很自然地逐步擴展到企業的其余部門。”
文化變革需要進行深思熟慮，不能猶豫不決。Sanchez Reina指出，長期以來人們一直有一種錯誤的觀點，那就是只要高管們動動嘴或是帶個頭就可以成功地推動變革。
Gartner的研究發現，溝通和帶頭這兩個舉動只在成功的文化變革中占6％。剩下的工作主要包括首席信息官與團隊展開合作（搞清楚變革的原因以及為什么要將變革與企業的客戶聯系起來），以及首席信息官和員工展開合作（創建符合部門新文化愿景的日常習慣和工作流程）。
Adobe高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard認為，作為領導者，不應以通過發布指令和授權規則的方式來推動文化變革，而是應當與部門和員工共同攜手創建文化和未來。
誤區二：技術人員可以自己進行文化變革
真實情況：首席信息官必須引導IT文化變革
管理專家指出，許多首席信息官想當然地認為，IT人員普遍對新技術和技術創新有著深厚的興趣，他們自然也會對新的IT文化充滿熱情。對此，Let’s Grow Leaders公司的首席執行官Karin Hurt指出，這只是首席信息官們的一廂情愿而已。她說：“ IT人員很有創新精神，但是這并不代表他們對文化變革有興趣。他們更關注的是流程而不是人。”
首席信息官可以通過線性思維方式，以及設計出可供員工遵循的流程和程序，引導文化向自己期望的方向發展。Gartner的Reina認為，“新的文化不能通過強加的方式被人們接受。相反，領導者需要思考將以什么樣的新思維方式或工作方式將新文化融入到現有文化當中，以滿足客戶不斷變化的習慣。領導者還需要與員工進行坦誠的溝通，這樣大家才能攜手共同創造未來。”
盡管Gartner預測首席信息官將和首席人力資源官在2021年都需要去負責文化變革，但是專家指出，首席信息官不能將這項工作外包給人力資源部門。Hurt說：“雖然人力資源部門是戰略合作伙伴，但是只有深耕這個領域的部門才能真正推動文化發生改變。”
誤區三：所有重大變化都需要對相應的文化進行配套性變革
真實情況：只調整行為或流程也能收到良好的效果
Broadridge Financial Solutions的高級技術研究員Mark Schlesinger稱，并非所有重大變化都需要對IT部門的文化進行變革。他說：“有時候，我會嘗試對行為進行改變。”
他舉例說，從傳統的數據中心遷移到公有云，IT部門只需要對行為和流程進行一些調整，不一定非要大刀闊斧地對文化進行變革。
對行為或流程進行調整也需要耗費精力，各種調整需要根據實際情況區別對待才能取得成功。Schlesinger解釋說：“文化與眼界和價值觀密切相關，團隊需要不斷調整自己的行為與之相適應。如果我們將某些變化視為行為變化，那么這些變化就會變得更加鮮活。”
誤區四：文化是無形的
真實情況：文化是實際舉動中所展現的行為和價值觀
Let’s Grow Leaders的Hurt指出，許多高管仍將職場文化視為一種沒有明確流程和相關性的深奧概念，這導致一些人對如何識別、塑造和改變它們感到束手無策。
因此，Hurt 建議首席信息官們在溝通當中，多使用技術人員喜歡的語言和方式清晰地闡述出自己的想法。她說：“我們可以使用一些策略性的語言，如‘這是我們期望的行為’或者‘這就是我要的’。”
Hurt與一家初創公司合作，嘗試著建立一種共情文化，即與客戶和員工產生共鳴。她讓領導者和工作人員組成小組開會，討論各種場景，并在各種情況下進行工作。Hurt指出這樣的會議有助于制定可行的指導方針，高管和經理可通過這些指導方式將文化變革引導向他們期望的方向。
誤區五：IT可自行改變自己的文化
真實情況：IT文化必須與公司的整體文化保持一致
UST Global的首席信息官兼首席投資官Sunil Kanchi指出，“文化變革并不僅僅只是改革IT領域中的文化，而是需要對整個企業的文化進行變革。”
Kanchi指出，IT文化目前正在向敏捷文化轉變，整個企業文化也需要進行同步轉型才行。只有業務部門的文化也實現了同步轉型，IT部門的協作方法才會起作用。
Kanchi稱，在技術團隊向敏捷性轉型的同時，公司的首席執行官及其他高級主管也在積極嘗試著在企業文化中加入快速創新和持續調整等元素。這種勁朝一處使的做法使得IT文化變革變得更加容易。他補充說：“由于IT文化變革已成為了整體性變革計劃中的一部分，因此這些變革推動起來會更加容易。”許多專家也認為IT部門是否能夠與企業保持一致性對于企業能否在市場競爭中勝出至關重要。
